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我们在职场或者是生活中,常常要面对各种问题。为了解决问题,我们会怎么做?通常第一个想到的应该是:“要怎么做才能解决问题?”但是大多数人好像都不知道为了解决问题该怎么思考,该用什么方法思考,因为这些人都不具备解决问题的思路。

事实上,大多数人在面对问题时,并没有认真地思考,而是单纯地把“一时的想法”称为解决之策。更令人惊讶的是,大部分企业就是用这种“一时的想法”解决工作上、经营上的问题。这真的非常可怕。

解决问题的根本就是逻辑思考力,它不但能够让问题迎刃而解,而且我们一般常说的先见之明、直觉也是从中产生的。

或许有人会进行驳斥:“没这回事儿,我都是根据经验来做的,绝对错不了。”

如果有个人继续问:“你为什么要这样解决问题呢?请说出你的依据!”

你能够回答吗?如果那个人又继续问:“你解决问题的大前提,事实上只是假设。你有能够证实这个假设的证据吗?”

这个时候,你能够拿出证据吗?

其实是执行力

要解决已经产生的问题,必须要分析问题出在哪里,然后弄清各种的原因,再对症下药。

进行逻辑思考,就可以导出这个答案,但是大多数企业经营者,都不拥有这样的思考路径。在我看来,具备这种能力是理所当然的事,但许多企业就视而不见。也就是因为这个缘故,因循成性的企业,在解决和自己立场、利益相关的问题时,徒具反效果的思考路径,反而能够横行无阻。

日产汽车请来卡洛斯·戈恩担任总裁,让奄奄一息的日产起死回生,在2003年度结算时,更是创下史上最高收益的佳绩。戈恩先生因此被奉为“经营之神”,并获得日本政府所颁发的蓝绶勋章。但在我看来,戈恩先生只是做了他该做的事。

“请降低生产成本!”“要精简人事费用请裁员!”戈恩先生接任日产首席执行官,对日产进行重整时,从日产当时的情况判断,戈恩先生会这么做,是理所当然的。但是,日本企业的经营者,就不会做这些理所当然的事。

从在麦肯锡咨询公司工作到现在,我以经营管理顾问的身份,处理过的案子已多达数千件。一个企业会找上经营管理顾问机构,一定是碰到了自己无法解决的难题。用较为讽刺的口吻来说,就是企业自身缺乏解决问题的能力,也可以说是企业不具备解决问题的思考路径。我就是应用根据逻辑思考所产生的解决问题的方法,来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题,并为企业导出所有的解答。

不过,经营管理顾问也有做不到的事,那就是“执行”。这是问题的当事者,也就是公司经营者必须做的事。以戈恩先生为例,他最引人注目的不是日产改革的内容,而是他强大的执行力。

假设不是结论

那么,以执行力为大前提的“能够解决问题的逻辑思考法”又是什么呢?

经营管理顾问的工作,从分析业界数据、企业数据开始,然后再以分析结果为基础进行思考。如果假设这个行业处于衰退中,成长明显放缓,应该压缩包含开发新商品在内的各种投资。这种情况下必须注意的是,“这个行业处于衰退中”只是一种假设,不是结论。所以要建议客户压缩投资,就必须证明衰退的假设是正确的。为了向客户证明这一假设是正确的,就必须再着手搜集证据,并分析。在搜集及分析的过程中,各种问题就会浮现出来了。

分析数据后所整理出来的资料,只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者,就把这个假设当结论了。于是在认为已经“得到结论”的安心状态下,忽略了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。

以和服业为例,日本和服业的市场一年比一年小,近20年来每一户人家的妇女和服支出费更是比往年减少了一半。今后随着日本家庭少生孩子的趋势增强,许多人预测和服的市场将会越来越小。光看这些数据,认为和服行业就是夕阳行业,应该没错吧?

但是,我们不能在这个阶段就下结论。进一步分析数据,或许就会知道和服整体的销售额虽然滑落了,但是单价不高的夏季浴衣销售量并没有减少,而且浴衣的主要客户群是年轻女性,或许从其他的分析里也可以看出,年轻人其实对和服很感兴趣。由这些分析,我们就可以提出不同的假设,例如和服业的确是衰退,但是仍有以年轻人为主力的潜在需求。

接着,再继续为这个假设搜集并分析资料,就可以得到“与其努力设计新的高级和服,不如着手开发适合年轻人品味的新款和服”,或者“把和服当作新事业,为和服在新的领域求得再生”等结论。这些结论和最初的假设完全不同。

有的经营管理顾问虽然会错把假设当结论,或者给客户的建议是“要解决这个问题很困难”,但应该还不至于愚蠢到告诉客户“和服业已经衰退了,要提升营业额是非常困难的”。因为这种建议不但不能替客户解决问题,也浪费了自己的时间和精力。

现象不是原因

从证实假设到导出结论的过程中,最重要的就是弄清楚发生问题的原因是什么,但是大多数经营者和企业经理人只看到问题的现象,却看不到产生问题的原因。

现象终究只是现象,不是原因,但是大多数人却不了解这种理所当然的事。

例如,有位客户提出的问题是,某样商品的销售业绩没有起色,客户认为原因是营业人员士气低落、产品质量不佳、价格太高等。我接下这个案子之后,亲自到客户公司的营业现场和相关人员进行交谈。所以在交谈过程中,最重要的是思考在各种现象之中,如何找出真正的原因,绝不能在列举了各种现象之后就停止思考。

现场工作人员都说出了他们认为的原因,主要有三点,即营业人员士气低落、单价太高卖不出去、产品质量低劣。但这些其实都不是原因,而是现象(结果)。事实上在许多个案中,真正的原因只有一个,而其他都只是这个原因导致的现象。

不找出真正的原因,就别期望解决问题。所以,最重要的是思考在各种现象之中,如何找出真正的原因,绝不能在列举了各种现象之后就停止思考。

最糟糕的是试图改善所有的现象,也就是说既想激励营业人员,又想降低价格、改善产品质量。但降低价格、提升质量之后如果没有了利润,就是一种自杀行为;不停地督促员工、激励员工,弄得员工疲惫不堪,士气将更低落。

总之,在原因不明的情况下,企图改善各种现象,只会使业绩不升反降。换句话说,这么做只会让企业陷入失败的漩涡里。所以,在急着找出解决之策之前,必须先弄清问题的原因。 (本文作者:大前研一 日本著名管理学家)

编辑:潘亮 关键词:

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